Revolution light

Es muss nicht immer gleich der ganz große Neuanfang sein. Doch wer sich in der Gastronomie nicht ständig wandelt, wird nicht lange Erfolg haben. FRISCH hat mit drei Gastronomen darüber gesprochen, welche Erfahrungen sie mit Change-Prozessen gemacht haben.
toggle Sidebar Wenn man eine Idee im Kopf hat und an etwas glaubt, muss man durchbeißen.

Nichts ist in der Gastronomie so beständig wie die Veränderung. Ob ein Wechsel an der Führungsspitze, ein neuer Mitbewerber am Markt, rückläufige Umsätze, veränderte Konsumgewohnheiten, der Fachkräftemangel oder neue Gesetzesvorschriften: Gründe fürs Nachjustieren gibt es viele. Manchmal kommen sie urplötzlich, aber meistens zeichnen sie sich ab. Vorausschauend zu planen kann helfen, einen Wechsel leichter zu managen und im besten Fall den passenden Zeitpunkt für wichtige Entscheidungen und Änderungen zu erkennen.

Robert Huth musste sich in seinem gastronomischen Leben schon vielen Veränderungsprozessen stellen. Der Wiener Gastronom ist ziemlich radikal, wenn er merkt, dass etwas nicht so läuft, wie es soll. Dann bezieht er zwar seine wichtigsten Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit ein, zu viel Zeit darf die Rückversicherung und Strategieentwicklung aber nicht in Anspruch nehmen. „Wir ändern sehr schnell und ziehen auch schnell die Reißleine“, erklärt der Multigastronom, der bald sechs Lokale betreiben wird, sein Erfolgsrezept. „Man darf nicht zu selbstverliebt sein, rät er Gastronomen beim Umgang mit den unvermeidlichen Rückschlägen, die es in diesem trendgetriebenen Geschäft immer wieder zu verkraften gilt. Denn zwei seiner gescheiterten Projekte waren durchaus Herzensangelegenheiten mit viel Potenzial nach oben. Ins 2012 eröffnete Restaurant Huth im Haus der Musik über den Dächern der Wiener Innenstadt steckte er viel Geld und Liebe. Trotzdem: Nach nur zwei Jahren trennte sich Huth wieder davon. „Die Location war das Problem“, weiß er heute. „Durch die Lage im Dachgeschoß war das Restaurant schwer zugänglich und kaum sichtbar.“

Es ist aber nicht immer die Lage, die nicht passt. Für sein eher hochpreisiges, gutbürgerliches Lokal Stadtkrug direkt neben der Kärntnerstraße engagierte Huth sogar den ehemaligen Maître des Steirerecks. Die Gäste kamen zwar und auch die Kritiker schrieben nett, aber wirtschaftlich gesehen lief der Stadtkrug einfach nicht. „Die Durchschnittskonsumation war für dieses Konzept einfach zu niedrig. Da hilft es auch nicht, wenn der Laden voll ist“, erklärt Huth, der seine Zahlen von Beginn an immer voll im Blick hat. Also entschied er sich wieder für einen radikalen Schnitt. Er stellte das Stadtkrug-Konzept völlig auf den Kopf, baute groß um und eröffnete den hippen Burgerladen Rinderwahn. „Wenn zu wenig Umsatz da ist, macht man was falsch. Ob ein neues Konzept gut geht, weiß man zwar auch nicht, aber man hat es zumindest versucht. Und zusperren ist immer am teuersten“, lacht er heute über seinen Mut von vor zwei Jahren. Denn das neue Konzept geht voll auf. Es liegt im Trend, passt zur Location und zum Publikum vor Ort. Mittlerweile gibt es sogar einen zweiten Standort am Naschmarkt und ein dritter steht kurz vor der Eröffnung.

Der Gastronom operiert allerdings nicht immer am offenen Herzen: „Wenn es halbwegs gut funktioniert, reichen oft kleine Veränderungen wie beispielsweise bei der Karte, dem Personal oder der Atmosphäre.“ Als Beispiel nennt er die Installation eines Pizzaofens in seinem Grillhouse Da Moritz: Mit den Pizzen konnte nicht nur die Attraktivität bei den Gästen erhöht, sondern auch der Umsatz bei besserem Wareneinsatz gesteigert werden.

Eigenen Weg finden

Etwas erfolgreich Bestehendem etwas Neues hinzuzufügen, das war auch das Vorhaben von Daniel Edelsbrunner, als er den Betrieb seiner Eltern übernahm. Der Küchenchef und Geschäftsführer des Kupferdachl in Premstätten hat schon viel gesehen und erlebt. Sogar zum jüngsten Zwei-Hauben-Koch der Steiermark hat er sich während seiner Zeit als Küchenchef im Prato im Palais gekürt. Die spannendste Aufgabe stand ihm allerdings mit der Übernahme des elterlichen Traditionsbetriebes bevor: einem erfolgreich etablierten Wirtshaus mit gutbürgerlicher Küche in einer rund 6.000-Seelen Gemeinde. Obwohl klar war, dass er eines Tages heimkehren und das Kupferdachl übernehmen würde, war der Schritt eine Herausforderung, erzählt Edelsbrunner. Da hing viel mehr dran, als „nur“ neuer Küchenchef zu werden.

Wandel in kleinen Schritten

Zurück in der Steiermark, rückte der Spross auf den Platz der Mutter. Die einstige Küchenchefin stand dem Generationswechsel offen gegenüber und unterstützte den Sohn in seinem Vorhaben. Mitarbeiter zu überzeugen, war nicht notwendig. Kochpersonal gab es im Familienbetrieb de facto keines. Aber die Gäste mussten für ein völlig neues kulinarisches Konzept gewonnen werden, denn der junge Topkoch wollte auf kulinarisch Anspruchsvolles nicht verzichten, trotz der Lage weitab von jeder größeren Stadt mit entsprechender Gourmetdichte. „Es war ganz klar, dass wir die Stammgäste nicht vor den Kopf stoßen wollten. Also gingen wir den Wandel schrittweise an.“ Als Erstes verbannte der Junior Convenience, stellte, wo es ging, auf regionale Qualitätsprodukte um. Er begann sogar sein eigenes Brot zu backen. Dann erst kam die nächste Phase. Zusätzlich zu den etablierten Wirtshausklassikern, die unter der Bezeichnung „Oma´s Küche“ laufen, führte Edelsbrunner eine Gourmetlinie ein und baute die Weinkarte aus. Die Erweiterung machte es notwendig, im Familienbetrieb zusätzliches Personal einzustellen und auch die Küche von Grund auf zu modernisieren. „Da es in der Küche außer meiner Mutter keinen anderen Koch gab, habe ich am Anfang alles selbst gemacht. Irgendwann ging das nicht mehr“, erzählt der Steirer. Sein Bekanntheitsgrad habe ihm geholfen, rasch einen Koch auf gleichem Niveau zu finden. Mit dem neuen Konzept änderte sich schließlich auch die Klientel: „Neue Gäste sind gekommen, alte gegangen. Ein Kreis an Stammgästen ist geblieben.“ Auch wenn die gröbste Umstellung vorerst vollzogen ist und er sich mit seinem Team gut aufgestellt sieht, gibt es für Edelsbrunner noch weitere Möglichkeiten für Veränderung: „Ich glaube nicht, dass man jemals zufrieden ist. Es gibt immer Raum für Neues.“

Widerstände überwinden

In die gleiche Kerbe schlägt Bernhard Langer, Geschäftsführer des 4-Sterne-Superior-Hotels Stainzerhof. Der heute 37-Jährige übernahm 2015 den Betrieb im steirischen Stainz. Seither blieb kein Stein auf dem anderen. Seiner anfänglichen Frustration aufgrund der vorherrschenden Starre folgte ein klärendes Gespräch mit der Eigentümerin. Nach ihrem OK begann eine neue Zeitrechnung im Stainzerhof. Im ersten Jahr stellte Langer für alle Bereiche im Betrieb strikte Richtlinien auf. Das reichte von neuen Reinigungsplänen bis hin zu neuen Standards für die Gästekommunikation, den Vertrieb und die Reservierung. Dabei merkte er, dass ständige Kommunikation und Rückversicherung bei Change-Prozessen mit Mitarbeitern viel wichtiger sind, als genau definierte Vorgaben: „Die Maßnahmenpläne kamen bei den Mitarbeitern gar nicht gut an“, gibt Langer mit Blick auf die Vergangenheit zu. „Es mangelte massiv an Willen, Motivation und Begeisterung.“ Das Resultat: 80% des Teams wechselte. Die Kündigung des Küchenchefs lag sogar bereits vor Langers Einstellung vor. Der Neo-Chef ließ sich davon aber nicht beirren, stellte sich ein neues Team zusammen. Doch auch das richtige Personal für den Wandel muss erst gefunden werden: „Die eine Küchenchefin war zu jung, der andere ein Blender.“ Schließlich setzte Langer auf einen absoluten Profi und konnte Haubenkoch Alexander Posch verpflichten. Seither wird im Restaurant des Hotels auf einem neuen Niveau gekocht. Alle zwei Monate wechseln die Menüs. Und für Langer besonders wichtig: Die Chemie stimmt und Posch zieht mit ihm an einem Strang.

Neustart in neuem Look

Als Ausdruck und klar sichtbares Zeichen für den Wandel erhielt das Gourmetrestaurant nun noch einen neuen Namen und wurde optisch entstaubt. Nach einem Monat Pause erfolgte der Neustart als „Essenzz“. „Beim Anblick der neuen Karte haben manche Gäste geschluckt, aber jetzt geht der Zuspruch steil nach oben“, freut sich Langer. Der letzte große personelle Umbruch erfolgte Anfang des Jahres mit der Neubesetzung der Positionen des Sous Chefs, Sommeliers und Chef-Pâtissiers. Die letzte kleine Veränderung mit großer Wirkung fand erst vor wenigen Wochen statt. Statt Papier- gibt´s jetzt Stoffservietten und dekorative Blumen auf den Tischen. „Wir wollten unseren neuen Anspruch auch optisch darstellen“, so Langer. Weitere Veränderungen wie unter anderem bei der Preisgestaltung werden folgen: „Wenn man eine Idee im Kopf hat und an etwas glaubt, muss man durchbeißen. Das dauert seine Zeit. Du brauchst die richtigen Leute, mit denen du deine Ideen umsetzten kannst.“ Unerlässlich ist für den Steirer heute bei allem die direkte und klare Kommunikation mit seinem Team. Bei Langer wissen die Mitarbeiter, woran sie sind und wohin die Marschrichtung geht: „Das offene Gespräch ist wichtig. Zettelschreiben hat wenig Sinn.“

Klare Worte finden

Gerade bei Klein- und Mittelbetrieben ist es möglich, Veränderungsprozesse in persönlichen Gesprächen zu kommunizieren. Der Vorteil: Fragen der Mitarbeiter können gleich beantwortet und damit Prozesse schneller vorangetrieben werden. Seitenlange, unpersönliche Vorgaben, die ausschließlich schriftlich erfolgen, bewirken meist das Gegenteil: Die Mitarbeiter ziehen sich zurück, blockieren Veränderungen oder ignorieren sie. „Der allerwichtigste Faktor im Veränderungsprozess ist der Mensch“, ist Brunhilde Fischer, Geschäftsführerin Unternehmermanufaktur für Hoteliers & Gastronomen, überzeugt: „Immer wenn Menschen interagieren und Veränderungen anstehen, sind auch Unsicherheiten, Ängste, manchmal auch Überforderungen vorhanden“, so die Expertin für Change-Management. Betrieben, die einen Wechsel durchmachen oder vor sich haben, rät sie daher, vier wichtige Faktoren zu beachten: klare Zielsetzungen, ein strukturiertes Vorgehen, eine gute Organisation und „vor allem laufende Kommunikation mit permanenter Rückversicherung, ob alles von allen Beteiligten verstanden wurde“. Ohne die Mitarbeiter mit an Bord zu holen, lassen sich Veränderungsprozesse nicht erfolgreich umsetzen, glaubt auch Personalexperte und Coach Bernhard Patter, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens diavendo. Für ihn sind Mitarbeiter nicht nur Arbeitskräfte, sondern sie stellen für Unternehmen im Wandel mit ihrem Know-how eine wertvolle Ressource dar. Der akute Fachkräftemangel mache es zusätzlich schwierig, entsprechendes Personal neu zu rekrutieren. Nicht zu vergessen die Kosten, die mit dem Recruiting und Integrieren von Neuen ins Team verbunden sind. In der Regel kostet das pro Mitarbeiter mehrere tausend Euro. Deshalb die Empfehlung an Führungskräfte: „Das Change Management sollte von Anfang an richtig aufgestellt werden, damit das richtige Team zusammenfindet und für die Zukunft Kommunikationswege entwickelt, um Motivation, Vertrauen sowie Verständnis zu vermitteln.“

Darum scheitert Change

Die vier häufigsten Gründe, warum der Wandel zum Besseren nicht gelingt.

30 % Widerstand der Mitarbeiter

25% Mangelnde Prozesssteuerung

20 % Zu hohes Tempo

12 % Unklare Zielsetzung


So geht Change

Das sind die sechs Erfolgsfaktoren für gelungenen Wandel

Veränderungsprozesse rechtzeitig einleiten

Oft werden Veränderungsprozesse erst eingeleitet, wenn Druck von außen entsteht. Besser ist es, Marktsituation und Trends ständig im Auge zu behalten und das eigene Konzept regelmäßig nachzujustieren.

Klare Ziele setzen

Bevor etwas geändert werden soll, muss es eine klare Strategie dafür geben, was und zu welchem Zweck. Nur wenn Führungskräfte Sinn und Umfang bestimmter Maßnahmen kommunizieren können, schaffen sie es, die Mitarbeiter mitzunehmen und richtig zu motivieren.

Direkt und eindeutig kommunizieren

Ein Mal ist kein Mal. Wenn große Veränderungen anstehen, ist das besonders wahr. Verantwortliche sollten immer wieder nachhaken und sich rückversichern, dass zentrale Vorgaben auch richtig verstanden wurden. Am besten im persönlichen Gespräch.

Personalentscheidungen schnell treffen

Wenn sich Mitarbeiter trotz Einbindung gegen Neuerungen sträuben, muss man sich möglichst schnell und fair von ihnen trennen. Sie beeinflussen mit ihrer negativen Haltung die Stimmungslage im ganzen Unternehmen.

Strukturiert vorgehen

Umfangreichere Change-Prozesse sollten in mehrere Schritte unterteilt werden. Einerseits, um den Unsicherheitsfaktor für die Mitarbeiter zu reduzieren. Andererseits, um den Gästen Zeit zu geben, sich mit den Neuerungen anzufreunden.

Gute Leistungen belohnen

Change gelingt am besten dann, wenn alle Beteiligten überzeugt davon sind, dass die Neuerungen die Situation des Betriebs UND die persönliche Lage verbessern. Für einen Motivationsschub sorgt, wenn gute Zwischenergebnisse oder Einzelleistungen auch honoriert werden.

„Wichtigster Faktor ist der Mensch“

Brunhilde Fischer, Geschäftsführerin Unternehmermanufaktur für Hoteliers & Gastronomen, über die richtige Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen.

Was kann eine Veränderung notwendig machen?

Als Erstes fällt mir da der Mitarbeiter- und Fachkräftemangel ein. Er stellt uns vor gewaltige Veränderungen, von der laufenden, fast täglichen Dienstplan-Anpassung bis hin zur Änderung des Geschäftsmodells. Auch die Digitalisierung stellt uns vor enorme Wissens- und Weiterentwicklungsanforderungen. Ganz aktuell haben Betriebe aufgrund der Datenschutzverordnung, die im Mai 2018 endgültig in Kraft trat, einige Aufgaben mehr umzusetzen, um die Datensicherheit ihrer Mitarbeiter und Kunden zu gewährleisten. Auch diese internen Prozesse ziehen Veränderungen im Umgang mit Daten nach sich, da hier insbesondere eine Bewusstseinsänderung im Umgang mit sensiblen persönlichen Daten notwendig ist.

Wie merkt man, dass eine Veränderung dringend vollzogen werden sollte?

Leider ist es meistens so, dass Menschen, und damit auch Führungskräfte, reaktiv handeln. Das heißt, dass erst äußere Faktoren eine betriebsinterne Veränderung bedingen. Mit äußeren Faktoren meine ich beispielsweise eine Gesetzgebung oder eine veränderte Markt- und Mitbewerbersituation durch einen neuen Konkurrenten. Erst das Eintreten eines externen Ereignisses bedingt eine Veränderung. In meinem Beispiel könnte z. B. ein neues Hotel im Ort, das die gleichen Zielgruppen bedient wie das alteingesessene, einen Veränderungsprozess einleiten, indem die Akquise neuer Zielgruppen oder die Anpassung der Preispolitik vorgenommen wird. Diese Maßnahmen ziehen Veränderungen sowohl im Wissen als auch im Handeln und der Geschäftsprozesse nach sich. Strategisch denkende, vorausschauende Unternehmer haben immer das Unternehmensumfeld im Blick, beobachten Trends, betrachten Markt-Rahmenbedingungen und leiten Veränderungen rechtzeitig ein – noch bevor externer Druck entsteht!

Welche Tipps können Sie Unternehmen geben, die einen Change vor sich haben oder planen?

Klare Zielsetzungen, ein strukturiertes Vorgehen, eine gute Organisation und vor allem eine laufende Kommunikation mit permanenter Rückversicherung, ob alles von allen Beteiligten verstanden wurde, sind die vier wichtigsten Faktoren im Veränderungsprozess. Das ist viel leichter gesagt als getan! Denn der allerwichtigste Faktor im Veränderungsprozess ist der Mensch. Und immer wenn Menschen interagieren und Veränderungen anstehen, sind auch Unsicherheiten, Ängste, manchmal auch Überforderungen mit im Veränderungsprozess vorhanden.

Worauf muss man bei Veränderungen im Betrieb achten?

Am wichtigsten ist, den Sinn, das WARUM des Wandels klar, verständlich und nachvollziehbar darzustellen. Entsteht im Team eine Grundmotivation für den Change, ist das Ziel schon halb erreicht. Der zweite Erfolgsfaktor ist die Kommunikation mit den Menschen. Einbeziehung, Beteiligung, Schulungen, Meeting bis hin zu Einzelgesprächen sind Führungsinstrumente, die sich auch im Change-Prozess als äußerst erfolgreich zeigen.

Und was, wenn es Widerstände gibt?

Kommunikation ist grundsätzlich störungsanfällig. Die meisten Unternehmensmaßnahmen werden angewiesen und vorgegeben. Das widerspricht dem generellen Hang des Menschen zur freien Entscheidung und freien Handlung. Es kommt zu Widerständen und Ablehnung. Und letztendlich zum Scheitern des Vorhabens. Verstehen Menschen das „Warum“ nicht, neigen sie zu Widerstand oder gar Resignation.

Zur Person

Brunhilde Fischer ist Geschäftsführerin der Unternehmermanufaktur und Senior Coach im Bereich Hotellerie und Gastronomie. Die Begleitung von Change-Prozessen ist eines ihrer Spezialgebiete.