Zahlenzauber

Wie reagieren Gäste auf Preise? Dieser Frage widmet sich seit einiger Zeit das Neuro-pricing. Frisch fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und gibt Tipps zur richtigen Preisgestaltung.
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Preisentscheidungen fallen bei den meisten Menschen aus dem Bauch heraus. Auch viele Gastronomen entscheiden nach subjektivem Ermessen und aus ihrer Erfahrung heraus, was wie viel kosten soll. Häufig wird dabei aber übersehen, dass die richtige Preisgestaltung verhaltenspsychologisch sehr komplex ist und enormes Potenzial besitzt, Umsätze, Erträge und sogar die Kundenzufriedenheit zu steigern. Dabei hat die Hirnforschung in den letzten Jahren mit Hilfe modernster Technologien Reaktionen auf Preisinformationen untersucht und interessante Erkenntnisse gewonnen. Auch in der Gastronomie kann dieses sogenannte „Neuro-Pricing“ Anwendung finden. Wie genau Sie die Verkaufspsychologie richtig einsetzen und als Umsatzmultiplikator nutzen können, haben wir uns genauer angeschaut.

Kaum angemessene Preise

Laut einer Studie von Simon Kucher & Partners sind 65 % der Unternehmen nicht in der Lage, für ihre Pro-dukte und Dienstleistungen angemessene Preise durchzusetzen. Das führt zu vielen Problemen. Denn ist der Preis zu hoch, wird das Produkt oder die Dienstleistung zum Ladenhüter. Ist er zu niedrig, leidet die Profitabilität. Auch in der Gastronomie wirkt sich kaum etwas so unmittelbar auf Absatz und Ertrag aus, wie der Preis auf der Menükarte. Am Ende ist er das letzte Marketingtool vor der Kaufentscheidung und verdient daher besondere Beachtung. „Der Preis ist bei weitem der mächtigste Hebel für den Umsatz und den Gewinn“, bestätigt Dr. Mark Friesen, Chef von QUINTA Consulting. Das Frankfurter Beratungsunternehmen, das sich auf Preismanagement spezialisiert hat, berät Firmen erfolgreich bei der Verbesserung ihrer Preissetzungskompetenz. „Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht sollte der Preisgestaltung eines Restaurants ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Erfahrungsgemäß kommt dies in der Praxis aber häufig zu kurz und Preispotenziale werden einfach auf dem Tisch liegen gelassen. Noch zu oft wird der Preis rein auf Einkaufskosten zuzüglich Zielmarge kalkuliert und ab und zu auch auf den unmittelbaren Wettbewerb geschaut. Viel wichtiger wäre es allerdings, sich über die maximale Zahlungsbereitschaft des Gastes Gedanken zu machen. Mit dieser wertbasierten Preissetzung sind nicht selten 10 bis 20 % mehr Umsatz möglich“, weiß Dr. Friesen.

Doch wie kann man den „Sweet Spot“ in der Preisspanne finden? Das heißt, den niedrigsten Preis, zu dem Sie verkaufen, und den höchsten Preis, zu dem Ihr Kunde kaufen möchte? Und wie beeinflusst der Preis die Gäste? „Eine universelle ‚Preisformel‘ für den maximalen Gewinn gibt es leider nicht. Man kann sich aller-dings der maximalen Zahlungsbereitschaft seiner Kunden annähern“, sagt Dr. Friesen. Hierbei ist es interessant, wie Kunden den Preis sehen. „Die Preiswahrnehmung wird immer wichtiger. Diese ist einerseits sehr subjektiv und irrational, andererseits stets relativ und lässt sich daher sehr gut mit Erkenntnissen der verhaltenswissenschaftlichen Preistheorie erklären“, meint er. Wichtige Emotionen im  Zusammenhang damit sind Vertrauen, Wert und Verlangen. Versteht man die Psychologie hinter dem Preis, kann man als Gastronom mit ein paar einfachen Tricks die Zahlungsbereitschaft seiner Kundschaft positiv beeinflussen und sogar Kaufentscheidungen steuern. Denn wie hoch der Preis, der auf einer Speisekarte steht, tatsächlich ist, ist eine Sache. Wie hoch er für den Gast wirkt, eine ganz andere! Aber lesen Sie selbst:

Ankerstrategien

Beim Studieren der Menükartenpreise sucht der Gast immer nach Vergleichswerten oder sogenannten An-kern. Wenn er eine Zahl liest, misst er unwillkürlich die folgenden Zahlen an dieser ersten – egal, ob es Sinn macht oder nicht. Findet der Gast keinen Vergleichswert, reicht ihm zur Not auch eine völlig aus der Luft gegriffene Zahl als Bezugspunkt aus, die noch nicht einmal der Produktpreis selbst sein muss. Das heißt, wenn hohe Zahlen auf der Karte erscheinen, beeinflussen sie, sobald sie im Kopf verankert sind, die Wahrnehmung der Kunden und die Höhe des Preises, die er bereit ist, für ein Produkt zu bezahlen. Doch Vorsicht ist hierbei geboten: Ankerpreise dürfen nie zu extrem nach oben oder nach unten angesetzt werden, sonst könnte es die Gäste abschrecken oder sogar verärgern.

Professor Drazen Prelecs belegte dieses Phänomen 1998 in einem Experiment am Bostoner MIT. Er ließ 55 Studenten die letzten Ziffern ihrer Sozialversicherungsnummer als Preis aufschreiben. Manche dieser Num-mern endeten auf hohen Zahlen wie 85, manche auf niedrigen wie 05. Die Studenten ergänzten sie um ein Dollarzeichen und sollten anschließend den Preis für Wein und Pralinen schätzen und unter diesen frei er-fundenen ersten Preis schreiben. Das Ergebnis: Die Studenten mit den hohen Fantasiepreisen gaben auch die höchsten Schätzpreise an. Diejenigen mit den niedrigsten schätzten Wein und Pralien auch weit günstiger. Der erste Preis hatte sich im Kopf der Probanden als Anker festgesetzt. Anker dienen dem Gast also als Orientierung und begünstigen seine Zahlungsbereitschaft. Diesen Effekt kann jeder Gastronom ganz einfach auf seiner Speisekarte umsetzen, hierbei gibt es verschiedene Strategien:

Tipp 1: Gäste Kaufen „von oben“

Um Gäste zu gewinnen, steht das günstigste Gericht meistens an erster Stelle. Aus preispsychologischer Sicht keine gute Idee. Wenn die Karte allerdings mit den hochpreisigen Speisen startet und diese als Anker setzt, sinkt mit der Länge der Liste die Wahrscheinlichkeit, dass der Gast sich nach unten zum günstigsten Gericht durcharbeitet. Oft hat er gar keine Lust oder nicht die Aufmerksamkeit, sich durch eine lange Karte zu lesen. Den Vergleichswert hat er ja bereits gleich zu Beginn gefunden. Teurere Preise und profitablere Produkte sollten deshalb immer ganz oben platziert sein.

Tipp 2: Köder platzieren

„Bei Ankerpreiseffekten kann es sich lohnen, ein Produkt selbst dann zu führen, wenn es nie gekauft wird“, behauptet Professor Hermann Simon, Preisspezialist der Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners. Das sogenannte Lockvogel-Marketing nutzt den Decoy-Effekt (engl. für Köder), um eine Kaufentscheidung zu steuern. Demnach nehmen Gäste den Wert eines Gerichts oder Produkts im direkten Vergleich zu einer Alternative, die nur als Köder dient, anders wahr. Der Köder kann entweder aus einem etwas niedrigeren Preis, aber mit einem Produkt von viel geringerer Qualität, oder im Gegenteil aus einem viel höheren Preis mit einem Produkt von etwas höherer Qualität bestehen.

1982 befragte der amerikanische Professor Joel Huber Probanden, ob sie lieber in einem entfernten Fünf-Sterne-Restaurant oder in einem nahe gelegenen Drei-Sterne-Restaurant essen wollten. Für die Befragten eine schwere Wahl, da keiner die Qualität der Restaurants genau kannte. Huber bot ihnen eine dritte Alternative, ein Vier-Sterne-Restaurant, das allerdings noch weiter weg lag. Die Teilnehmer entschieden sich jetzt plötzlich ganz leicht für das Fünf-Sterne-Restaurant.

In der Restaurantpraxis könnte man diesen Effekt nutzen, wenn man ein  sehr profitables und gut kalkuliertes Gericht zu einem bestimmten Preis verkaufen möchte. Wenn dieser Preis am oberen Ende der Preisspanne liegt, platziert man bewusst ein teureres Gericht als Köder auf der Karte, von dem man von vornherein davon ausgeht, dass es sich weniger verkauft. Das erste Gericht wirkt plötzlich gar nicht mehr so teuer und wird daher eher bestellt. So kann die Preisspanne und damit der Gewinn nach oben gezogen werden.

Tipp 3: Loss Leadership

Diese Ankerstrategie knüpft an die vorherige an. Beim „Loss Leadership“ werden Gerichte sehr günstig, unter Umständen sogar unter den Kosten angeboten. Ziel ist es, neue Gäste zu gewinnen, Einstiegsangebote für neue Produkte oder Gerichte auf sozialen Medien oder beispielsweise auf Straßenaufstellern zu bewerben und damit mehr Laufkundschaft anzuziehen. Diese bringen dann mit zusätzlichen Bestellungen mehr Gewinn in die Kasse. Die Idee dahinter: Einen Verlust in Kauf nehmen, dafür aber auf lange Sicht Kunden gewinnen. Diese Strategie sollte jedoch nur für wenige Produkte oder für einen bestimmten, kurzen Zeitraum eingesetzt werden.

Tipp 4: Die „Magie der Mitte“

Hat der Gast die Wahl zwischen drei verschiedenen Gerichten, entscheidet er sich wahrscheinlich nicht für das billigste, da er davon ausgeht, dass es qualitativ schlechter ist als die beiden anderen. Er wird auch nicht das teuerste Gericht wählen, sondern das mittelpreisige – die „Magie der Mitte“, wie Professor Simon diesen Effekt nennt: „Wegen mangelnder Kenntnis der genauen Preise entscheidet sich der Kunde oft für die Mitte. Wenn man nicht weiß, was ein Produkt kostet, und keinen speziellen Bedarf (hoher Qualitätsanspruch oder niedrigster Preis) hat, neigt man oft zum mittleren Preis, da man hier das beste Preis-Leistungs-Verhältnis vermutet.“

Will man beispielsweise einen bestimmten Wein verstärkt verkaufen, dann „ankert“ man ihn zwischen einem höherpreisigen und einem günstigeren. Beispiel: Gibt es auf der Weinkarte eine Spanne zwischen 10 und 30 Euro, entscheiden sich die meisten Gäste wohl für eine Flasche um die 20 Euro. Neben den Ankerstrategien gibt es weitere Tricks, die Sie kennen sollten:

Tipp 5: Kein Währungssymbol

Geld auszugeben fühlt sich schmerzhaft an. Bereits 2009 haben Forscher der Cornell University in den USA herausgefunden, dass Preise als angenehmer wahrgenommen werden, wenn sie ohne Währungssymbole abgebildet sind. Also zum Beispiel statt 15,75 Euro nur 15,75. Eine solche Zahl (im besten Fall ist sie immer auf 0 oder das Quartal gerundet, im Beispiel 16) wird offenbar nicht sofort als Preis erkannt. Sogar ein in Worten ausgeschriebener Preis (sechzehn) wird vom Gast leichter akzeptiert als ein Preis in der üblichen Schreibweise. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass Währungssymbole eine unterbewusste negative Reaktion im Gehirn auslösen und das Schmerzzentrum aktivieren.

In welcher Währung ausgepreist ist, sollte daher in der Fußzeile der Menükarte stehen. Außerdem sollte der Preis immer erst am Ende einer Beschreibung angezeigt sein und in keiner Weise grafisch hervorgehoben werden. Eine positive Botschaft, wie ein schönes Foto oder ein Text, kann den „Schmerz“ zusätzlich überlagern.

Ein Tipp: Virtuelles Geld auszugeben ist für den Gast psychologisch gesehen weniger schmerzhaft, als dieses haptisch, in Münzen und Scheinen rauszurücken. Deshalb sollten akzeptierte Kreditkarten,  deutlich in Form von Logos, aufgeführt werden.

Tipp 6: Preisgrenzen nutzen

Preise sollten immer auf kleinere Einheiten heruntergebrochen werden, so wirkt das Produkt am Ende günstiger. Zum Beispiel Angaben in Gramm/Deka bei Fisch und Fleisch. Außerdem sollte man psychologische Preisgrenzen nutzen. Für einen Gast macht es keinen Unterschied, ob er 3,30 Euro oder 3,50 Euro für ein Wasser zahlen soll. Der Preis liegt unter 4 Euro. Diese 20 Cent haben aber großen Einfluss auf den Deckungsbeitrag von 6,1 % mehr Umsatz bei gleichbleibenden Kosten und gleicher Absatzmenge. 20 Cent auf alle verkauften Getränke hochgerechnet ergibt am Ende des Jahres sehr viel Geld.

Preisdifferenzierung

„Die Zahlungsbereitschaft, z. B. für ein Abendessen, wird bei vielen Kunden unterschiedlich sein. Deshalb ist es wichtig, für ausreichend Preisdifferenzierung auf der Speisekarte zu sorgen“, weiß Dr. Mark Friesen. „Kosten alle Hauptgerichte gleich viel, verliert der Gastronom Geld mit Kunden, die bereit gewesen wären, auch mehr für ein Hauptgericht zu zahlen, andere Kunden mit geringerer Zahlungsbereitschaft werden erst gar nicht ins Restaurant kommen, weil es ihnen schlicht zu teuer ist.“ Es gilt somit die Balance zu finden, das richtige Gleichgewicht zwischen höherpreisigen und günstigeren Produkten auf der Speisekarte anzubieten. Ist für jeden etwas dabei, zieht dies Kunden mit unterschiedlichstem Budget an.

Ein wirksames Mittel der Preisdifferenzierung ist auch die Preisbündelung – zum Beispiel das Anbieten zusammengestellter Kombi-Menüs, wie ein Burger mit Pommes und Getränk nach Wahl, zu einem bestimmten Preis. In manchen Fällen führt aber auch die Entbündelung zur Gewinnsteigerung, die von der Zahlungsbereitschaft der Gäste abhängt. Dies bestätigt auch Michael Hanisch, Geschäftsführer des Restaurants Stadtliebe in Linz: „Wegen Corona haben wir unsere Karte geändert, da wir nicht wussten, wie zahlungsbereit unsere Kundschaft nach der Krise noch sein wird. Wir setzen jetzt verstärkt auf Preisdifferenzierung und Entbündelung unseres Angebots. Steaks bieten wir zum Beispiel in drei verschiedenen Preisstufen an. Den Burger oder die Bowl kann sich der Gast selbst zusammenstellen und verschiedene Beilagen dazu wählen. So hat er das Gefühl, flexibler entscheiden zu können, wie viel er für sein Essen ausgibt. Es zeigt sich aber, dass am Ende doch die ein oder andere Beilage zusätzlich bestellt wird und unterm Strich mindestens gleich viel Umsatz generiert wird, oft sogar mehr.“

Value not price

Preisgestaltung ist eine große Herausforderung für alle Gastronomen, da sie von vielen Faktoren, nicht nur den verhaltenswissenschaftlichen, abhängt. Und doch können kleine Änderungen an dieser Stellschraube schon einiges bewirken. Preise sind ein heißes Eisen und nicht zuletzt spielt man auch mit dem Vertrauen der Gäste. Geht dieses verloren, nützen alle Preistricks wenig. Insbesondere in Krisenzeiten wie den jetzigen halten sich Konsumenten gerne mit Käufen zurück oder sind grundsätzlich preissensibler. So ist nicht nur der Stellenwert des Preises auf Kundenseite gestiegen, auch auf der Angebotsseite wird der Preis als Instrument wahrgenommen, die Krise besser zu meistern. Dr. Mark Friesen erklärt: „Der wichtigste Grundsatz beim Pricing lässt sich aus meiner Erfahrung mit dem englischen Zitat „Sell value, not price“ umschreiben: auf der einen Seite die Bedürfnisse und Vorlieben der Gäste zu verstehen und auf der anderen das richtige Angebot zu offerieren, welches dem Gast den größten Nutzen in Form von Genuss oder Atmosphäre stiftet. Wenn es ein Gastronom schafft, beides in Einklang zu bringen, kommt die Zahlungsbereitschaft von ganz allein. Die Kunden werden nicht mehr nur den Preis, sondern auch den Wert der Dienstleistung erkennen und diesen gerne bezahlen. Gastronomen sollten sich daher besser auf kundenwertbasierte Preissetzung, sinnvolle Preisdifferenzierung und innovative Preismodelle konzentrieren.“ 

„Mit Pricing kann man den Gewinn verdoppeln.“

Prof. Dr. Dr. Hermann Simon erklärt FRISCH, wie die Gastronomie die neuen ERkenntisse der Preispsy-chologie gewinnbringend einsetzen kann.

Früher sagte man, der Preis wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Wie wichtig ist die Psychologie des Preises inzwischen geworden?

Die Psychologie des Preises war immer schon wichtig, aber die wissenschaftliche Erkenntnislage dazu hat sich radikal geändert. Verhaltensökonomie und die scheinbar irrationalen psychologischen Phänomene haben enorm an Bedeutung gewonnen. Man sollte diese in der Praxis anwenden, um erfolgreich zu sein. Mit geschicktem Pricing kann ein Gastronom seine Rendite deutlich erhöhen, ja sogar den Gewinn verdoppeln.

Ein Zitat von Ihnen lautet „In der Gastronomie ärgert man sich am häufigsten über den Preis.“ Warum?

Das liegt an der Wahrnehmung des Gastes. Er sieht in der Menukarte den Preis als Zahl in Euro, direkt neben dem Produkt. Das ist so, als würde man beim Autokauf ein gleich großes Schild mit dem Preis direkt neben den Wagen platzieren. Noch bevor der Kunde alle Vorzüge des Autos kennt, wird sein Schmerzzentrum aktiviert. Das Produkt ist der Nutzen, der Preis ist die Bestrafung, die man dafür in Kauf nimmt. Die Form, wie der Preis dargestellt wird, hinterlässt dabei einen besonders starken Eindruck im Gehirn. Wenn man den Preis also nur als Zahl und ohne Euro-Zeichen darstellt oder sogar nur als Wort, dann geht er nicht so schnell ins Schmerzzentrum des Gehirns über. Das hat man beim sogenannten Neuropricing über Hirnforschung herausgefunden. 

Welche Bedeutung hat das Pricing für den Erfolg eines Restaurants?

Eigentlich geht es nicht so sehr um den Preis an sich. An erster Stelle steht immer die Nutzen- und Wert-wahrnehmung des Gastes. Das muss das oberste Ziel sein. Wenn er beim Menu, dem Wein oder Ambiente einen höheren Wert wahrnimmt, als ihm angeboten wird, dann ist er auch bereit, mehr zu bezahlen. Nimmt er diesen höheren Wert nicht wahr, ist er nicht bereit dazu. Das ist nicht nur die objektive Qualität des Essens, sondern das Gesamterlebnis des Kunden. Dazu gehört im Service vor allem auch die Freundlichkeit, getreu dem Motto „Freundlichkeit kann ich mir leisten, sie kostet nichts und bringt am meisten“.

Gibt es Unterschiede, die man beim Pricing beachten sollte?

Regionale Unterschiede, Gästestruktur und Restaurantkonzept spielen beim Pricing eine sehr wichtige Rolle. Man wundert sich in ländlichen Regionen manchmal, wie günstig das Essen in Restaurants angeboten wird. Es beginnt immer beim Verständnis des Kunden und was er bereit ist zu bezahlen. Die Kaufkraft und die Preisbereitschaft des jeweiligen Publikums sollten im Auge behalten werden. Ich kann mir vorstellen, dass sich diese durch die Corona-Krise ändern.

Können Preise den Appetit beeinflussen?

Ja, der Preis ist ein Qualitätsindikator und hat auch einen Prestigeeffekt. Getreu dem Motto „Was einen hohen Preis hat, muss von hoher Qualität sein“. Damit zusammenhängende positive Auswirkungen der Preisabsatzfunktion sind vielfach empirisch beobachtet worden.

Welche Trends erkennen Sie beim Pricing in der Gastro?

Als einen wichtigen Trend in der Gastronomie sehe ich das „Bundling“. Das Anbieten von „Menu-Paketen“ ist ein extrem lohnendes Geschäft, weil die Leute das Gefühl haben, gegenüber den Einzelproduktpreisen Geld zu sparen, und dann am Ende mehr ausgeben, als sie eigentlich wollten. Was in der Gastronomie bisher wenig genutzt wird, aber auch großes Potenzial hat, ist das Mehrpersonen-Pricing, das sich besonders für Familien lohnt. So könnte es zum Beispiel bei vier Personen einen Mengenrabatt in Form von ‚Zahl für drei – iss für vier‘ oder einen prozentualen Incentive-Rabatt geben.“

Wie sieht die Entwicklung in anderen Ländern aus?

Dynamic Pricing ist in der Gastronomie in den USA schon ein lohnendes Geschäft. In der traditionellen Form gibt es das beim Mittagsmenü ja auch hier schon. Würde man aber diese Preisdifferenzierung auch bei Wochentagen praktizieren, indem man an auslastungsstarken Tagen die Preise erhöht und an schwachen senkt, wären erhebliche Umsatz- und Gewinnsteigerungen möglich. In Japan liegt das zeitbasierte Pricing im Trend. Dort bezahlt man zum Beispiel in einer Bar für eine Stunde einen Fixpreis und kann dann so viel konsumieren, wie man möchte. Das klingt zunächst ungewöhnlich, aber beim Buffet ist es ja im Prinzip auch nicht anders. Das ist gerade für die Rushhour ein interessantes Modell, um die Zeitfenster für Gäste zu begrenzen. Wenn dann ein Tisch nach einer Stunde wieder frei ist, dann ist die Auslastung und damit die Profitabilität wesentlich höher.“

Wie wird sich Corona auf das Kaufverhalten der Gäste auswirken?

Wie die langfristigen Auswirkungen auf die Gastronomie aussehen werden, ist diesbezüglich schwer zu sagen. Es könnte aber durchaus sein, dass die Gäste, die jetzt kommen, aus Solidarität auch bereit sind, mehr zu zahlen. Das kann man natürlich nicht generalisieren. Ich würde jetzt versuchen, in angemessener Weise die Preise nach oben anzugleichen. Ich glaube nicht, dass Gastronomen Gäste, die Angst vor einer Ansteckung haben, durch niedrigere Preise ins Restaurant locken können. Sie sollten sich auf die konzentrieren, die kommen.

Wie könnte das konkret aussehen?

Ein interessanter Ansatz wäre, intelligente Zuschläge zu verlangen, zum Beispiel beim Thema Hygiene, Sauberkeit und Sicherheit. Wenn ein Wirt in diesem Bereich eine sehr gute Leistung erbringt, wird das bei einem anspruchsvollen Publikum gut ankommen und kann sich dann im Preis widerspiegeln. Ich kann mir vorstellen, dass in einem Mittelklasserestaurant viele Kunden dazu bereit wären, diese Gebühr zu zahlen, vorausgesetzt, sie sehen, der Wirt gibt sich sichtlich mehr Mühe als der Durchschnitt.  

Zur Person

Prof. Dr. Dr. Hermann Simon ist Chairman der Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners. 1947 geboren und aufgewachsen auf einem Bauernhof in der Eifel, studierte er Volks- und Betriebswirtschaftslehre in Bonn. Seine 1985 gegründete Unternehmensberatung mit über 1.400 Angestellten berät Unternehmen in den Bereichen Strategie, Marketing und Pricing weltweit. Er ist der einzige Deutsche, der in die „Thinkers50 Hall of Fame” aufgenommen wurde. Als Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing lehrte er unter anderem in Harvard, Stanford und an der London Business School. Simon hat über 35 Bücher in 26 Sprachen veröffentlicht. In seinem neuesten Buch „Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen“ bespricht er Analysen und Handlungsempfehlungen für eine gewinnorientierte und nachhaltige Unternehmensführung.